Szőhetnek-e stratégiai terveket a kórházigazgatók, miközben ötvenmilliárd forint felett van a kórházak kifizetetlen számláinak összege? A Magyar Egészségügyi Menedzsment Társaság szerint igen, és a HungaroMed keretében szervezett konferencián egy egész napot szántak erre, de azért nem kis izgalommal várták, hogyan fogadja majd ötletüket a közönség. Cserháti Zoltánt, a Semmelweis Egyetem Egészségügyi Menedzserképző Központ oktatóját, az egyik előadót kérdeztük.
Az októberi II. HungaroMed szakkiállításon Stratégiai nap címmel meghirdetett konferencián nem tartott a kórházvezetők haragjától?
Nem. Kellett volna?
A Magyar Államkincstár augusztus végi állapotokat rögzítő legfrissebb jelentése szerint a kórházak és a szakrendelők adóssága 53 milliárd forint. A HungaroMed stratégiai napján az Állami Egészségügyi Ellátó Központ vezetője azt mondta, a tavalyihoz mérten 124 százalékon állnak. Nem csodálkoznék, ha ilyen körülmények között a kórházigazgatók inkább „tűzoltóképzést” szerettek volna, mint stratégiai tervezésről szólót.
A kórházak adósságállományát összegző adat nem mond ellent annak, hogy szükség van stratégiai tervezésre.
Dehogynem. Ki tud terveket szövögetni, ha folyton ég valahol a tarló, és azt kell oltogatnia?
Valóban nem könnyíti meg a kórházigazgatók dolgát, de könnyen belátható, hogy sok olyan probléma van, amelynek megoldása csak hosszú idő alatt lehetséges. Jó példa erre a humán erőforrás kérdése: egy ápoló kiképzése öt év, egy orvosé jóval több. A stratégiai tervezés nem ördögtől való, mert ahhoz, hogy elinduljunk a megoldás felé, látni kell, hova tartunk. A tervezés során kitűzött cél egyébként sem csak az intézmény valamely erősségéhez kapcsolódhat, hanem a gyengeségeihez, azok javításához is. Annyiban elfogadom az érvelését, hogy ha sok a rövid távú gond, amely lefoglalja a vezetők idejét és energiáját, akkor nehezebb rászánniuk magukat a tervezésre. Pedig szükséges, és a stratégiai nap megszervezésével a Magyar Egészségügyi Menedzsment Társaság éppen erre szeretné ráirányítani a figyelmet. Igen, az intézményvezetőknek valóban szűkek a lehetőségeik, de vannak olyan kérdések, amelyekre maguk is választ találhatnak.
Az előadásokból az derült ki számomra, hogy elsősorban a gondolkodásmódon kell változtatniuk.
Igen, és ez nem egyszerű, a mindennapi problémák megoldása ugyanis más típusú gondolkodást igényel, mint a hosszabb távra tervezés.
Konkrétumokat kérek.
Meg kell vizsgálni, biztosan helyes-e az a mód, ahogyan jelenleg a kórházakról gondolkodunk, vagy változtatnunk kell ezen. Ma a kórházak általában úgy működnek, hogy az osztályokat egy szakterület köré szervezik, a szervezeti egységeknek pedig megvannak a saját, külön dolgozóik, eszközeik, keretük, vezetőjük.
Ennek nem kell feltétlenül így lennie?
Nem. A konferencián többször is elhangzott, hogy az egészségügyben nagyon sok minden változik. Ez nem egy mozdulatlan világ, módosul a lakosság korösszetétele, ezzel együtt a betegségei és az igényei is. Sok előadó beszélt arról is, hogy előtérbe kerülnek a digitális megoldások. A humán erőforrás problémája lassan évtizedek óta jelen van. Akár azt is át lehet gondolni, hogy létrehozható-e olyan struktúra, amely jobban megfelel a jövő kihívásainak.
Min kell módosítani?
Európában egyre több helyen kísérleteznek úgynevezett betegközpontú ellátási megoldásokkal.
A miénk nem betegközpontú ellátás?
Abból a szempontból nem, hogy sokkal inkább szerveződik az egyes szakmák, akár orvosok köré. A betegközpontú ellátás (patient centered care) azt jelenti, hogy az ellátás a betegek igénye köré szerveződik, például nem a hasonló betegséggel küzdő, hanem a hasonló ellátási és ápolási igényű betegek kerülnek egy egységbe. Egy beteg ellátása során nemcsak akkor van jelen több szakterület, ha konzíliumra van szükség, hanem az egész ellátást egy folyamatként menedzselik. Egy ilyen felállásban másként alakul az orvosok és az ápolók közötti munkamegosztás is, és nagy szerepük van az esetmenedzsereknek.
Hol működik ilyen modell?
Például Olaszország Lombardia tartományában három nagy kórház ellátását is ilyen módon szervezték át. Ott az elmúlt kilenc év tapasztalatai mind a működés, mind a hatékonyság szempontjából pozitívak. A kórházban töltött időt és az újrafelvételek arányát is sikerült csökkenteniük, de hazánkban is több helyen kísérleteznek mátrixmegoldásokkal.
| Betegközpontú ellátási modell | ||
| Funkcionális modellben működő kórház |
Betegközpontú kórház | |
| Szervezeti modell | Funcionális/divizionális | Lean szervezet, folyamatorientáció |
| Szervezeti egységek | Szakmai specialitásokra épülő egységek | Több specialitsát tartalmazó, a betegek ellátási és ápolási igénye szerint kialakított egységek |
| Ellátási modell | Feladatorientáltan szervezett ápolás | Modulárisan szervezett ápolás, felelősséget vállalva a teljes folyamatért |
| Erőforrások felhasználása (ágyak, műtők, eszközök, ápolók stb.) | Szakmai specialitások szerint elkülönítetten | Erőforrások megosztása, közös felhasználás |
| Menedzsmentszerepek | Egységvezető főrovosok | Esetmenedzsment, központi folyamatmenedzsment |
| Épített környezet | Fix, egymástól elválasztott terek, épületszárnyak | Ellátási igény szerint beosztást és erőforrásmegosztást támogató, alakítható elrendezés |
(Forrás: Fiorio et al.: Evaluating organizational change in health care: the patient-centered hospital model. BMC Health Services Research, 2018, 18:95)
A dolgozók utálni szokták az ilyen átszervezéseket.
Igen. Az igazság az, ha van jövőképünk, és készen állnak a hosszú távú terveink, az még csak az egyik része a változásnak, és lehet, hogy a könnyebbik része. El is kell fogadtatni.
A dolgozókkal vagy a betegekkel?
Mindenkivel. A dolgozókkal, a betegekkel és a többi szereplővel is. A vezetőknek a változtatás során külön gondot kell fordítaniuk a résztvevők bevonására is. Ez akkor is igaz, ha nem intézményen belülről, hanem kívülről indul a változtatás. A konferencia több előadásában is előkerült a szervezeti kultúra kérdése. Ez az értékek, a követendő normák, alapvető hiedelmek szintje, amely a legnehezebben megváltoztatható, de ha sikerül, akkor a legjobb eredményt hozza. A britek például egy átfogó kultúraváltási és vezetőképzési programot indítottak.
Mit akartak megváltoztatni?
Felismerték, hogy az ellátás minősége összefügg a vezetés minőségével, ezért kidolgoztak egy olyan komplex programot, amelyben tízféle, többségében a résztvevők számára ingyenes vezetőképző tréninget kínálnak, emellett eszközöket adnak a vezetők kezébe a szervezeti kultúra felmérésére, alakítására. Mindezt az NHS, az állami egészségügyi szolgálat szervezi.
Azt hinném, a saját szervezete kultúráját csak ismeri a vezető. Nem?
Nem feltétlenül. A vezetők elképzelései gyakran szubjektívek arról, mi történik az alsóbb szinteken. Megvannak a módszerei annak, ahogyan egy szervezeti kultúra, a mindennapi működést átható gondolkodás és szokásrendszer feltérképezhető. A valódi trükk az, hogy ezáltal maguknak a vezetőknek a szemlélete is változik.
A kérdések rávezetik őket az ideális szervezeti kultúrára?
Nincs olyan, hogy ideális szervezeti kultúra. Ideális szervezet sincs. Inkább arról van szó, hogy a szervezetet állandóan fejleszteni kell, tudatosítani és kiirtani azokat a régi szokásokat, amelyek akadályozzák az előrelépést.
A konferencián ezeket léggömbökre írták a résztvevők, majd elengedték őket. Elég sok mindent elreptetnének.
Igen, izgalmas vita folyt arról, milyen régi szokásokat, beidegződéseket kellene elengednünk. A stratégiai napon szerencsére olyan kórházi vezetők vettek részt, akik felismerték, hogy a jó menedzser nem az, aki sodródik az árral, vagy egyik tűztől rohangál a másikig, hanem aki képes rá, hogy a saját hatáskörén belül tudatosan tervezze a jövőt.
A tudatosság a kulcs?
Igen, a stratégiai tervezés egy tudatos út kiválasztása, és annak megtervezése, hogy a mindennapi döntések is a hosszú távú célokhoz igazodjanak.
Hogyan lehet hosszú távra tervezni úgy, ha minden egyes évnek megvan a maga ritmusa: október közepén még görgetik az adósságot maguk előtt a kórházak, és mindenki csak reméli, hogy év végén lesz konszolidáció?
Sinkó Eszter egészségügyi közgazdász éppen ennek nehézségeiről beszélt, valóban szükség lenne egy ágazati szintű stratégiára, mert vannak olyan kérdések, amelyek csak ágazati szinten válaszolhatók meg.
Akkor mégiscsak tegyék fel a kezüket az intézményvezetők?
Nem, intézményi szinten is bőven akad tennivaló. Régi tengerészmondás, hogy aki nem tudja, hova tart, annak egyik szél sem jó, mert nem tudja, hogyan feszítse ki a vitorláját.
Engem meglepett, hogy az igazgatók nem kacagtak hangosan azon, amikor például az egészségügyi felhő okos kihasználásáról beszéltek, miközben az orvosaik levegőtlen folyosókon várakozó betegek végeláthatatlan sorát fogadják.
Persze hogy nem, hiszen az elektromos felhő, a digitalizációban rejlő lehetőségek kihasználása éppen ezt segíthet elkerülni. Egyre több olyan ellátás létezik, ahol nem lenne szükség arra, hogy a beteg és az orvos egyszerre legyen jelen fizikailag.
A hierarchia szót írta a saját lufijára. Mások is szívesen elröptetnék. De ön, aki szervezeti kérdésekkel foglalkozik, mivel indokolja ezt?
Több fontos indok is van a hierarchia csökkentésére, egyrészt generációs feszültséget kelt, mert a fiatalos gondolkodású orvosok már nem fogadják el. Szeretnének a kezdetektől érdemi, szakmai fejlődést lehetővé tevő munkát végezni, és nem szívesen vállalják a kiszolgáltatott szerepet annak reményében, hogy néhány évtized múltán majd ők lesznek felül. Sokan ez elől menekülve vállalnak külföldön munkát. Másrészt megnehezíti az orvosok és a szakdolgozók együttműködését, holott a szervezeti és ágazati kultúra megváltoztatásához szerintem éppen ennek erősítésére van a legnagyobb szükség.
(Szerző: Élő Anita)